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La clave para hacer retrospectivas que dan resultados

Actualizado: 20 de may de 2019

Tenemos una buena y una mala noticia acerca de las retrospectivas. La buena es que cada vez se utilizan más en equipos y organizaciones, bien sea para ver cómo ha ido el último sprint, o retrospectivas más grandes para revisar qué se podría haber hecho mejor en un proyecto o sobre un tema específico tal como mejorar la comunicación dentro de un grupo. ¡Bravo! Ahora viene la mala: En muchas ocasiones el resultado de esas retrospectivas no llega ni de lejos a alcanzar los beneficios que realmente podría aportar al equipo.

Lo que sucede es que en muchos casos cuando se realizan parecen productivas, pero la realidad es que las ideas de mejora no acaban de dar los resultados esperados. 


¿Cuál es la clave para que den resultados?

Vemos un patrón que se repite muy a menudo: en cada retrospectiva se analizan situaciones difíciles, se generan ideas, se deciden iniciativas, pero:

Observamos dificultades en el momento aplicar de manera consistente y en la práctica las iniciativas decididas y hacer el seguimiento. Habitualmente hay cierta falta de consistencia entre las diferentes iniciativas que surgen. Por ejemplo: el equipo se enfoca un tiempo en la comunicación, otro tiempo en nuevos procesos, luego pasa a mejorar la calidad… Pero cuando miramos hacia atrás, nos damos cuenta que las iniciativas en las cuales habíamos trabajado hace unos meses han caído en el olvido y todo el beneficio que queríamos obtener de ellas se ha perdido.


Ese patrón, repetido varias veces, acaba generando mucha frustración en los equipos y provoca una pérdida de confianza en este tipo de liturgia. Más de una vez, escuchamos comentarios tales como “Eso ya lo hemos intentado hace unos meses”, “Siempre salen los mismos temas”, “Estamos intentando implementar los cambios pero no conseguimos avanzar”, etc.


¿Dónde fallan las retrospectivas?

¿Dónde está fallando este proceso? ¿Qué estamos haciendo mal? La respuesta es: Nada

La mayoría de las veces el proceso es válido, y en líneas generales lo estamos haciendo bien. Lo que sucede es que hay dos causas que nos impiden obtener los resultados esperados, pero esas dos causas están fuera de la propia retrospectiva. 


1-La implementación

Uno de esos fallos es el acercamiento que usamos para implementar las iniciativas y la forma de realizar el seguimiento. Subestimamos el tiempo, el esfuerzo y la metodología necesarios para llevar a cabo la implementación de un cambio en nuestra manera actual de funcionar.

Muchas veces nos olvidamos de que romper un hábito establecido para reemplazarlo por uno nuevo requiere competencias y metodologías específicas. Podéis ver una introducción a esas competencias en la charla 007 Agente de Cambio que dimos en la CAS2016.


2- Definir los criterios en la toma de decisiones

Va a ser algo fundamental y la clave para que una retrospectiva de resultados. Hemos de clarificar a dónde queremos llegar y qué es lo verdaderamente importante para los miembros del grupo. Una cosa que suele pasar cuando intentamos analizar una situación en grupo, y tomar decisiones al respecto, es que cada uno de los participantes ve la situación desde una perspectiva distinta. Cada uno está usando unos criterios diferentes para considerar los hechos. Uno piensa en resultados para el proyecto, otro en lo que va a aprender, alguno se enfoca en la dificultad y en el esfuerzo requerido, otro aún compare lo que pasa con experiencias pasadas que no comparte con los otros miembros del grupo.

Y aunque los miembros del grupo tengan unas visiones muy similares de las prioridades, no podemos estar seguros de ello antes de que esas prioridades se hagan explícitas dentro del grupo. Sin una claridad sobre los criterios de decisión, todas las conversaciones, análisis de situación y tomas de decisiones no tendrán coherencia. Esta falta de coherencia puede implicar: 


  • No ser capaces de ponernos todos de acuerdo

  • Descontento y falta de compromiso con las iniciativas propuestas

  • Cambios frecuentes de dirección en las iniciativas definidas

  • Dificultad a la hora de implementar las iniciativas

  • Falta de relevancia para el equipo y para el negocio


¿Cómo podemos definir esos criterios?

Necesitamos responder como equipo a las siguientes preguntas:  


¿Cómo queremos funcionar como equipo?

Cómo queremos que sea la comunicación y colaboración diaria

¿Hacía dónde queremos ir?

Cómo visualizamos el futuro de nuestro equipo

¿Con quién interactuamos?

Quienes son nuestros stakeholders

¿Qué es importante para nosotros?

Cómo es nuestro día a día; qué desafíos, limitaciones y las presiones tenemos que gestionar.

¿Qué significa “entregar valor” para nosotros? ¿Y para la organización?

Cuales son los objetivos de nuestra organización, y cómo estamos alineados como equipo con los otros equipos y departamentos


No necesitamos que esas respuestas sean perfectas, pero sí, necesitamos tenerlas presentes a la hora de revisar nuestra manera de trabajar e irlas ajustando y refinando constantemente.


Resultados

Cuando pensemos en la retrospectiva tengamos presente que cambiar de hábitos no es algo que pueda suceder de la noche a la mañana. Seamos pacientes y trabajemos en ese cambio estableciendo las bases de unos criterios claros y definidos que nos permitan tener conversaciones mucho más productivas. Toda decisión se puede debatir apoyándonos en una base común y nos asegurará una relevancia de las decisiones tomadas con la dirección del equipo y del negocio.

De esta manera podremos tener una visión y seguimiento de los cambios a largo plazo y la implementación será más sencilla, ya que las iniciativas del equipo estarán mucho más alineadas con la dirección general y nuestra contribución al negocio.

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