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¿Por qué se forman los silos en una organización?

Actualizado: 2 de may de 2019

Los silos son estructuras que se usan en la agricultura para almacenar y separar los granos manteniéndolos en buenas condiciones, pero usamos este término para referirnos, en el mundo de los negocios, precisamente a esa separación que vemos muchas veces entre las personas en la organización, esas barreras invisibles que hacen que la gente no colabore.

Detrás de estos silos en la organización se esconde un enorme poder destructivo del que a veces nos olvidamos. Cada vez es más frecuente encontrarnos en medio de "la guerra de los silos" y casi ni nos hemos dado cuenta. Lo peor de esta guerra es que perdemos de vista lo más importante: ¿dónde aportamos realmente valor? Porque cuando estamos dentro de una de estas guerras, en la que para ti yo soy el problema, y para mí lo eres tú no nos damos cuenta de que las mayores oportunidades para aportar valor a la organización precisamente están fuera de los silos. Esas oportunidades no están dentro de las funciones de un departamento en particular o un equipo en concreto sino que están en el punto de confluencia de los equipos o departamentos. Están en tierra de nadie y por es, precisamente, quedan desaprovechadas.



Los silos son un tema que nos apasiona y por suerte muchas veces y como parte de nuestro trabajo ayudamos a reconocer y explotar este potencial que precisamente está fuera de los silos.

Nos gusta compararlos con los Gremlins, algo que empieza siendo una criatura adorable, incluso necesaria y útil pero que como no le prestes atención y le caiga agua, se empiezan a multiplicar; y si los dejas solos y comen después de las 12 de la noche, entonces en vez de un dulce peluche lo que vas a tener es un serio problemón.

Pero precisamente por esto, por el hecho de que en algunos casos pueden ser buenos, ¿cómo sabemos si estamos en presencia de silos que en realidad nos están afectando negativamente o no? ¿Cuáles son los síntomas? ¿Cómo sabemos si nos estamos encontrando con un silo? La respuesta es sencilla: atención a las barreras.


Litmus test del silo

Hagamos un pequeño test. Comprueba si identificas uno o más de estos comportamientos en tu organización. Si es así puede que estén en presencia de silos que os estén afectando negativamente.


  • ¿La gente está demasiado ocupada para ayudar a otros?

  • ¿Sabes que esto se ha hecho antes, pero no logras encontrarlo?

  • ¿Solo hablamos con los nuestros? No hay inputs externos de otros equipos, departamentos, etc.

  • ¿Pedir ayuda se ve como una muestra de debilidad?

  • ¿La gente piensa que uno debe arreglar sus propios problemas?


Esta lista, que no es en absoluto exhaustiva, aunque es fruto de varios estudios de la Universidad de Harvard realizados por Morten T. Hansen. Autor del libro Collaboration y co autor junto con Jim Collins de Great by choice. Como parte de su investigación, Morten encontró que estas barreras que nos impiden colaborar eran siempre las mismas y que podían clasificarse en cuatro grupos fundamentales:


  1. Las personas dentro de la organización se resisten a pedir ayuda,

  2. O bien se resisten a ofrecerla,

  3. O tienen problemas para transferir el conocimiento que tienen,

  4. O sencillamente no son capaces de encontrar lo que necesitan dentro de la organización, ya sea información, otras personas, etc.

O las 4 cosas a la vez.


Estas barreras se deben a muchas causas distintas: miedos, creencias culturales, el cómo damos respuesta a las demandas del mercado, etc.


¿Cómo se forman los silos y sus barreras invisibles?

Así es cómo la mayor parte de las organizaciones se ve sobre un papel; una jerarquía, y mucha gente piensa que esa jerarquía es la causante de los silos: Si estamos separados por roles, o estamos separados por departamentos, seguramente habrá silos.

Una organización es mucho más compleja que eso.


Tenemos la estructura de creación de valor (las relaciones mediante las cuales producimos lo que hay que producir).

Tenemos la estructura informal (las relaciones en general, éste y éste otro son amigos, pareja, amantes, etc).

Todas estas estructuras y relaciones están bajo la influencia de fuerzas organizacionales que tienen mucho poder. Fuerzas que actúan sobre ellas y que les impulsan en una dirección u otra y que cuando no están alineadas crean los problemas que generalmente asociamos con los silos.


¿Qué tipos de fuerzas hay en los silos?

Hay fuerzas basadas en la optimización, en rendir culto a la eficiencia o la especialización. Hay otro tipo de fuerzas culturales, hay las fuerzas nacidas de la propia estrategia de la organización, otras que las ejercen nuestros modelos mentales individuales...

Veamos tres que ejemplifican lo que queremos decir.


La división del trabajo: especialización y culto a la eficiencia

El primer ejemplo que vamos a ver es la división del trabajo. Este es un término que aunque data de hace cientos de años, llegando a la antigua Mesopotamia, se popularizó durante 1700-1840 durante la revolución industrial y es una parte clave de las organizaciones de hoy en día porque es lo que permite las economías de escala.

¿Cómo funcionaba hasta entonces?

Por una parte teníamos artesanos, que no sólo eran pocos y llevaba años que aprendieran el oficio, sino que tenías que contratarlos a precios bastante altos. En algún momento se dieron cuenta de que era mucho más efectivo a nivel de costes y de productividad dividir el trabajo en partes más pequeñas y entrenar a gente a hacer estos trabajos. Así pues, podían contratar más gente, a un coste menor y en menos tiempo.

Este concepto es la base de por qué tenemos roles dentro de nuestra organización, por los qué tenemos diseñadores, programadores, o project managers, etc.

Esta fuerza actúa constantemente sobre nuestras organizaciones. En cierta parte es positiva al permitir la especialización lo que se traduce en una mejora de productividad.

Ahora bien, para poner un ejemplo de un caso de un cliente nuestro, en el momento en que los diseñadores únicamente diseñan y no están dispuestos echar una mano con otras tareas como pueden ser test de usabilidad, o en el momento en el que un programador web no quiere tocar CSS, o no está dispuesto a cambiar de lenguaje de programación a pesar de ser necesario, estamos en presencia de la formación de silos por especialización.

Esta fuerza es la que hace que se hable de cuáles son las responsabilidades de mi rol y nos lleva a frase del estilo “cómo esto que podría hacer no entra entre mis responsabilidades pues no lo hago”.


La curva de Allen: distancia geográfica

El siguiente ejemplo de fuerza que os quiero compartir es la llamada curva de Allen.Thomas Allen, del MIT, condujo en el 77 una serie de investigaciones para determinar cuál era el efecto de la distancia en la frecuencia de la comunicación entre ingenieros y llegó a varias conclusiones interesantes:


  • Eres 4 veces más propenso a comunicarte cara a cara, con gente que esté a 2 metros de ti que a 20 metros de ti.

  • Si están en otra planta o en otro edificio ya directamente esa comunicación tiende a cero.

  • La comunicación se comporta igual cuando agregamos otros medios de comunicación actuales como email, whatsapp, slack, etc.


Para ilustrar con otro caso real; en este caso nuestro cliente se planteaba la necesidad de transferir el conocimiento entre roles y para lograrlo los equipos proponían que estuviesen todos los roles sentados juntos en lugar de por equipos a pesar de que trabajaban por equipos cross-funcionales.

Así que decidieron hacer el siguiente experimento: se sentaron todos los diseñadores y fronts en una sala y los desarrolladores en otra, durante 6 meses.

Pasado ese tiempo, los propios equipos decidieron tirar para atrás el cambio porque se daban cuenta de que no solo tenían muchos problemas de comunicación para hacer el trabajo debido a la distancia, sino que también la pertenencia un grupo, como el de diseñadores, estaba cobrando fuerza por encima del equipo o de la organización.



Sistemas de clasificación: el lenguaje

La última fuerza que vamos a comentar (por ahora) tiene que ver con cómo ordenamos el mundo y le damos sentido. Toda cultura que ha sido estudiada ha tenido su propio sistema de clasificación. Esas etiquetas que les ponemos a las cosas o a las personas.

Lo necesitamos porque nuestros cerebros no pueden absorber tanta información y para poderle dar un orden, para poder interpretarla usamos estos recursos. En el momento en que llamamos a alguien “el jefe”, “negocio”, “IT" le estamos asignando una etiqueta, y al asignar la etiqueta creamos dos grupos, los que están y los que no y lo que estamos haciendo es ayudar a crear barreras.


Hay un motivo por el cual en eXtreme Programming una de las cosas que comenta Kent Beck es que un equipo de desarrollo todos son developers. No hay el QA, el back o el front. Tenemos que tener cuidado con las etiquetas que usamos para describirnos y clasificarnos dentro de la organización porque directamente estamos creando barreras mentales.

Un caso de otro cliente: el becario, el junior, el senior. Así es como se identificaban en varios equipos los distintos niveles de experiencia. "Eres un becario", pasó a tener una connotación negativa. y a la larga creó un ambiente en que la gente que entraba nueva se desmotivaba muy rápidamente por cómo se referían ellos.


Conclusiones

  • Los ejemplos de antes, no pretenden ser una lista exhaustiva de todas las fuerzas que actúan sobre la organización, solamente son ejemplos ilustrativos de a qué nos enfrentamos cuando hablamos de silos.

  • Cada una de estas fuerzas no son ni buenas ni malas en sí mismas, de la misma forma que la fuerza de gravedad no es mala ni buena. Cierto que es que puede hacernos tener un accidente pero, a su vez, puede ayudarnos a levantar el vuelo como en un avión.

  • La conclusión de estos ejemplos es que los silos se forman porque no hay alineación entre estas fuerzas que actúan sobre la organización. Desatendidas, mueven a las personas dentro de la compañía a tener comportamientos que muchas veces consideramos disfuncionales, y el hecho de saber reconocer cómo actúan y cómo gestionarlas es el primer paso para no permitir que tengan un impacto negativo en nuestra organización. Este debería ser el primer paso para aprovechar el potencial desaprovechado que existe dentro de nuestras organizaciones y que no es responsabilidad de nadie.

¿Tomamos un café y nos cuentas cómo vives los silos en tu organización? ;) contact@smokingbrains.com


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